B2B - O aprovisionamento na empresa de distribuição


Grande parte do sucesso duma negociação entre um produtor e um comprador numa empresa de distribuição advém do conhecimento por parte do primeiro das suas necessidades, valores e expectativas.

Assim, afirmar que o sucesso do comprador profissional é indissociável do sucesso do produto ou do espaço de venda de que é responsável, é uma questão de senso comum. Uma banalidade neste meio.

Portanto, aquilo que está em cima da mesa das negociações não se confina a produtos ou condições de compra mas sim a rentabilidades.

Os indicadores mais utilizados para avaliar o sucesso do espaço de vendas incidem na produtividade do linear (volume de vendas/m2) a na rentabilidade do linear (margem bruta/m2).

Os rácios para análise do desempenho do linear tanto podem ser calculados em “m” (comprimento), como em “m2” (superfície das prateleiras), como em “m3” (volume entre as prateleiras) .

Outra maneira de avaliação da rentabilidade do sortido consiste em calcular a sua percentagem de vendas em volume na família a que pertence. Vejamos o seguinte exemplo:

 

Rentabilidade do sortido

Constata-se que as referências 2 e 4 têm um desempenho bastante acima da média das restantes. Numa primeira análise todos os outros produtos deveriam ser retirados para aumentar a rentabilidade do linear. Mas, para isso, haveria também que ponderar a existência ou não duma reacção negativa por parte do cliente, devido à redução do sortido, facto que potencialmente lhe reduz a sua sensação de poder sobre a escolha.

Mais recentemente os gestores implementaram sistemas de gestão por produto, tendo desenvolvido o modelo DPP. Este modelo rejeita a análise do desempenho com base no conceito de margem bruta e de markon (ou markup). 

A margem bruta expressa a diferença entre o preço de compra e o preço de venda como percentagem do preço de VENDA.

A markon expressa a mesma diferença, como percentagem do preço de COMPRA.

O modelo DPP vai mais longe na análise do desempenho do produto, porque considera no seu cálculo os custos directos logísticos, que diferem substancialmente de produto para produto.

Mas, nada como ver esta teoria esquematizada.

Cálculo do DPP (ou Proveito Directo do Produto)


Reparemos no esquema reproduzido por Crespo de Carvalho, que o DPP adiciona à margem bruta do produto outros proveitos da exploração e retira-lhe os custos directos logísticos.

Cálculo do DPP


Matriz DPP

Efectuado o cálculo DPP deverão os gestores posicionar os resultados obtidos numa matriz com vista a facilitar o processo de decisão.

Matriz DPP

 

A introdução dum produto novo




Os critérios que podem pesar para decidir sobre a introdução dum produto novo na loja são os seguintes*:

  • Volume de vendas previsto
  • Histórico dos produtos similares
  • Impacto previsto no cliente
  • Reputação/imagem do fabricante
  • Enquadramento do produto na família
  • Enquadramento do produto nos produtos concorrentes similares
  • Rentabilidade prevista, comparativamente aos outros produtos da família
  • Publicidade e promoção desenvolvidas pelo fabricante

A escolha do fornecedor



A escolha do fornecedor é feita em duas fases: a prospeção e a seleção

Na primeira fase identificam-se e qualificam-se aqueles que reúnem condições mínimas para iniciar negociações. Na fase da seleção poderão ser adotados os seguintes critérios de ponderação:

 

  • Preço – nível, estabilidade e condições de pagamento
  • Prazos – para entrega e cumprimento dos mesmos
  • Qualidade – do produto
  • Serviço – ao nível do fornecimento e ao nível do apoio ao ponto de venda
  • Distância – desde o armazém produtor ao ponto de venda
  • Peso relativo do fornecedor nas compras da empresa
  • Número de concorrentes 
  • Percentagem da produção adquirida em relação à sua produção total
  • Tipo – fabricante, importador, grossista, etc.

    --------------------------- 
    Cfr. BEIROLAS e ALMEIDA, Merchandising, p. 93.

     

    Ver ainda:


Glossário